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どうやら、金庫の現金を数えて来いというような、不正暴きではないようですので、
私も人に教えられるような知識や経験が豊富なわけではありませんが、
１．業務のフローが明確で、ポイントごとに複数のチェックがかかるシステムがあるかどうか
２．そのシステムが有効かつ適正に機能しているかどうか
このような観点で調査するというのはいかがでしょうか？

１．については、受注から出荷、売上計上までの流れ、逆に、発注から入荷、仕入れ計上までの流れなどについて、誰がどの時点でどのようなデータを作成し、誰に流すのかをヒアリングして、まず業務フローをつかむ。次に、例えば受注エントリーは、誰が確認するのか、何のチェックもないまま流れないか、架空売上、重複計上、エントリーもれ、受注の電話の聞き間違い・・・これらに何らかの押さえが効いているか。このような人間のチェックに加え、例えば、受注エントリーがない製品は、コンピュータ上、いくら出荷をしようとしても入力できないとか、そういうシステム的な押さえがあるか。

２．実際に、ランダムに売上や入荷の実例を取り上げて、この取引に関する、納品書や請求書その他の伝票や台帳をすべて揃えさせて、本当にフローに沿って処理がされているか、検印がもれていないかなど、絵に書いた餅でないかどうか確認する。
注意点は、月末の売上です。ノルマ達成のために押し込みで出荷したことにして、翌月にマイナスを計上しているような古典的な粉飾のチェックでしょうね。売り上げ計上の基準が不明確であれば明確にさせねばなりません。
印鑑もなく、聞いた事がないような得意先への売上は、横流しかもしれません。また、長期にわたり回収されていない売掛金は、しっかり督促させねばなりません。

いくらでもあるのですが、系統立ててうまく説明できません。すみません。
監査の教科書でも立ち読みしてください。

どうやら、金庫の現金を数えて来いというような、不正暴きではないようですので、
私も人に教えられるような知識や経験が豊富なわけではありませんが、
１．業務のフローが明確で、ポイントごとに複数のチェックがかかるシステムがあるかどうか
２．そのシステムが有効かつ適正に機能しているかどうか
このような観点で調査するというのはいかがでしょうか？

１．については、受注から出荷、売上計上までの流れ、逆に、発注から入荷、仕入れ計上までの流れなどについて、誰がどの時点でどのようなデータを作成し、誰に流すのかをヒアリングして、まず業務フローをつかむ。次に、例えば受注エントリーは、誰が確認するのか、何のチェックもないまま流れないか、架空売上、重複計上、エントリーもれ、受注の電話の聞き間違い・・・これらに何らかの押さえが効いているか。このような人間のチェックに加え、例えば、受注エントリーがない製品は、コンピュータ上、いくら出荷をしようとしても入力できないとか、そういうシステム的な押さえがあるか。

２．実際に、ランダムに売上や入荷の実例を取り上げて、この取引に関する、納品書や請求書その他の伝票や台帳をすべて揃えさせて、本当にフローに沿って処理がされているか、検印がもれていないかなど、絵に書いた餅でないかどうか確認する。
注意点は、月末の売上です。ノルマ達成のために押し込みで出荷したことにして、翌月にマイナスを計上しているような古典的な粉飾のチェックでしょうね。売り上げ計上の基準が不明確であれば明確にさせねばなりません。
印鑑もなく、聞いた事がないような得意先への売上は、横流しかもしれません。また、長期にわたり回収されていない売掛金は、しっかり督促させねばなりません。

いくらでもあるのですが、系統立ててうまく説明できません。すみません。
監査の教科書でも立ち読みしてください。

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お書きの内容から、社内監査だと推測いたしました。

社内監査の場合、
監査結果を見て使う人の要望・希望がありますからそれを前もって調査し、
その調査結果を元に、どの範囲の何をどの程度まで監査するのか決めておく必要が
あります。

これらを決めたら、それに基づき監査の手順を固めて監査をおこない、
問題点が見つかったら今度は、
そこに照準を合わせて詳しい監査をしたり、
逆に範囲を広げて他の場所（や部署）でも
同様の問題が発生していないかを調べたり、
ともかく状況に応じて監査の手順を変更・修正していきます。

ということで、
どの範囲（プロジェクト単位・ライン単位・部署単位・全製造現場単位など）の
何（部品のロス・工具器具の減耗度・コストのかかるポイント・手待時間など）を
どの程度まで（つまみ食い程度・統計学的試査・精査）
監査するのか、その確認から始めると良いでしょうネ。

その後で、PTAさんお書きのような具体的手法の決定に入っていきます。

「お前が考えろ」状態であれば、監査対象のヒントだけでも引き出すように
頑張り、前年度以前のものを参考にしつつ手探りで問題点を探すよりほか
無いでしょうね。
（監査結果を見て使う人が直属の上司のさらに上であれば、
　その方へ尋ねるのが、実は一番の解決方法だったりもします。
　もちろん、直属の上司のメンツを潰さないように配慮しつつ、ですけどネ。）

お書きの内容から、社内監査だと推測いたしました。

社内監査の場合、
監査結果を見て使う人の要望・希望がありますからそれを前もって調査し、
その調査結果を元に、どの範囲の何をどの程度まで監査するのか決めておく必要が
あります。

これらを決めたら、それに基づき監査の手順を固めて監査をおこない、
問題点が見つかったら今度は、
そこに照準を合わせて詳しい監査をしたり、
逆に範囲を広げて他の場所（や部署）でも
同様の問題が発生していないかを調べたり、
ともかく状況に応じて監査の手順を変更・修正していきます。

ということで、
どの範囲（プロジェクト単位・ライン単位・部署単位・全製造現場単位など）の
何（部品のロス・工具器具の減耗度・コストのかかるポイント・手待時間など）を
どの程度まで（つまみ食い程度・統計学的試査・精査）
監査するのか、その確認から始めると良いでしょうネ。

その後で、PTAさんお書きのような具体的手法の決定に入っていきます。

「お前が考えろ」状態であれば、監査対象のヒントだけでも引き出すように
頑張り、前年度以前のものを参考にしつつ手探りで問題点を探すよりほか
無いでしょうね。
（監査結果を見て使う人が直属の上司のさらに上であれば、
　その方へ尋ねるのが、実は一番の解決方法だったりもします。
　もちろん、直属の上司のメンツを潰さないように配慮しつつ、ですけどネ。）

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